一、理念：

· 在进入方法之前，需要知道现状是什么？

· 弄清公司的现状：困扰公司的问题，困扰自己的问题，具体的目标；

· 随时要有危机意识，没有危机意识。绿色的笑脸也会被推到红色笑脸的位置；

· 目前对企业而言，负面影响＞正面影响，负面影响反映到成本上，会导致成本越来越高，利润会越来；

越低，若不作持续改善，企业生存会越来越困难！

· 改善=解决公司困扰的问题；

· 方法：找到解决问题的切入口，了解公司的现状；

· 不管市场如何变化，我们都应该拿出应对的措施；

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库存多？ 应该有多少库存？

与客户之间能力不匹配？

与供应商的能力不匹配？

开展改善工作并不断降低库存，已达到最适当的库存数量；

库存数量达到之后就应该立即停止生产；

空间小容易暴露问题，相反。空间大隐藏各类问题：

1. 存放过多库存

2. 人的移动距离过多 时间 需要的人 工具 库存

3. 管理人员巡视时间

空间小：需求配置少，利于可视化，需求的器具少，人员少，更能发现问

题，发现问题必须分析问题产生的原因，并彻底解决问题；

培养企业人才=教育孩子

给课题 会跟踪过程 持续改善

改善后，要知道哪里改善了？哪里变好了？改善了多少？达到了什么

水平？好了多少？具体的数据说话！形成一个改善循环

创造有问题意识的环境，员工才会成长

时常让员工有危机意识，让他们意识到随时站在危险的位

置，只要一不留心就要摔下悬崖！

立即行动！

在丰田，员工人数多，但大家不存在能力上太大的差异，因为，

行动，是差距存在的理由！

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人才培养最重要的是跟踪

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二、适合现场员工的改善：

1）与员工共同的方式，首先倾听员工的想法，不是安排和命令，而是给清晰的目标，不

指定做事的方法。因为现场的额员工非常清楚现场的问题在哪，哪里需要改进，原则：员

工使用方便，员工愿意使用；

2）改善不是投入设备，投入设备可以解决很多问题，但是也会隐藏很多问题，不能简单

用投资的方式解决问题。改善重要的就是立即去做，先要用手去做，一步一步的去做，不

可能一次就做得完美，是一个持续不断提升的过程；

3）不接受员工说因为XXX问题没有完成，要员工说出解决问题的方法。通过XXX的方法才

能做到。。。

4）现在永远是最差的，永远在改善。始终保持改善无止境。

带着问题去现场，带着“现在的方法是最差的方法”的思维。

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为什么发生问题要立刻停止，因为只有在发生问题的时候，才能在发生问题的地点最快的找到根本原因，最快解决。

员工不按规定执行只是问题发生的现象，不是根本原因，应使用5WHY分析法分析根本的产生原因。为什么不按规定执行？

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当生产出一个不良品就要去彻底检查找到问题点并改进之

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问题发生的时候下发，表上有5个框，让员工按5WHY的方法去分析问题。

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JUST IN TIME的前提：均衡化生产，均衡化的前提是情报准确。销售人员需具备收集和分析订单的能力。

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辉 机 械 自动化是在过程中解决了问题=高质量、低成本

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首检不合格要留下数据并分析解决产生原因，杜绝再发生，减少反复首检浪费时间（换型时重复发生问题，不断地调整，反复首检）。

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1、外换型含调试时间、首检检验时间、员工现场检验的时间；

2、 尽量把内换型转化为外换型；

3、要有标准的换型作业指导书；

4、只要达到合格品就可以批量生产，不一定要祖安人检验；

5、尽量采用快速检验的综合检具；

6、核心：出现问题就必须去分析解决，必须一次性达到标准的换型时间；（方法：数据收集---数据分析—解决问题—跟踪关闭—持续不断的PDCA）。

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1、标准节拍时间是由生产计划计算出来的，不是设计出来的；

2、设计的TT与实际的TT的差距（找浪费、加班解决，产量高时增加人，产量低时减少人，员工的组成：70%的人固定、20%机动、10%劳务？）

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